• 浅谈当前经济行势下的餐饮销售

  • 发布时间:2013-09-10 来源:YumStone易石软件
近日偶然之中读了中国第一代营销专家王荣耀先生的“锁定顾客:赚顾客一生的钱”; 读完该篇文章本人深有感触,结合当下餐饮行业的整体经营行势,如何在弱市下做好销售提高营销额,个人有以下几点看法(针对大中型餐饮企业); 1、 了解顾客的价值首先我们要了解什么是顾客价值    顾客价值即顾客购买你的产品给你贡献的利润; 一个顾客给你企业带来的价值要远远超出我们的想像;在此我们的营销人员对于顾客价值的定义不能只局限于顾客单次消费的利润价值,而是要将顾客价值分为三个层次即过去价值、现在价值和未来价值; 过去价值——顾客已经为酒店贡献的利润; 现在价值——顾客目前为酒店贡献的利润; 未来价值——顾客未来还能给酒店贡献多少利润(存在不确定的因素); 2、 通过客史档案细分顾客价值 从顾客价值的三个层次上出发我们可以做的是, 一、对协议单位进行性质性区分; 性质区分可以分为政府及各企事业单位、金融、教育、医疗、大型企业单位、中小型企业单位、个人消费; 二、根据上年度、季度、月度用餐次数和金额对顾客进行区分; 根据各协议单位年度的消费价值不同可以分为三类: A、VIP型消费群体; B、年度价值潜力消费群体; C、客源保障性群体; 三、数据对比,订立本年度顾客价值     通过顾客价值区分、结合酒店上年度顾客价值,酒店销售人员应制订出本年度顾客总价值;总价值订立后,分管销售人员要针对顾客的消费能力,进行深度挖掘顾客潜在的消费能力从而达到酒店利润的最大化,当然对于潜在价值的挖掘过程当中要注意方式方法,不能让消费者产生厌恶情绪;不可因过度挖掘而流失顾客; 3、 锁定顾客、避免顾客流失 一、差异化服务      在酒店资源有限的情况下,我们不可能做到十全十美,让所有前来用餐的顾客100%满意;所以在对客服务上我们要有所区分不能对所有的都顾客一视同仁;结合顾客价值区分上的三类消费群体我们可以从以下方面着手: A类顾客群体:      此类顾客拥有强劲的消费能力,对酒店的各项价格因素不是很敏感,前来消费只是一种对身份体现的需要,所以在对待此类顾客时要有求必应,尽全部的能力满足顾客一切合理性需求;全力为宾客创造宾至如归、进店就是一种身份体现的就餐环境;部门经理、销售经理必须参与服务与日常宾客关系维护; B类顾客群体:       此类顾客拥有一定的消费能力,但此类顾客对于酒店的服务和菜品质量有着独特的见解且主观意愿较强,稍有招待不周就有可能流失;所以在服务此类客人时要有针对性尤其是客人有特殊消费需求时必须要给予重视并给予最大满足,菜肴质量和服务质量是此类客人关注的重点,中层管理人员给予关注并适时参与服务; C类顾客群体:        此类顾管即零点客人消费能力一般对价格因素敏感度较高;针对此类顾客应提供保障性服务,满足客人基本性的用餐需求,注意菜肴的质量和价格因素,给予一定的价格上的优惠;基层管理人员适时征询客人意见及时更进酒店菜品质量; 二、注重员工第一、宾客第二的管理原则,正确引导员工与消费者的关系;让员工以对待家人的方式为客人提供服务;切记没有满意的员工就没有满意的顾客; 4、 提升企业在行业中的品牌影响力       酒店品牌影响力的建设并非一日之功,但是做为酒店经营者和管理者必须要品牌意识,品牌影响力并不等于所占市场份额的大小,也不等于酒店的装修有多精致、豪华;而是在于社会、消费者对于酒店的认同度有多大;         举个例子:近期CCTV2播出的厨王争霸不知大家有没有看过,对于其中米其林星级大厨是否了解,我想很多国人听到米其林这个词时第一反映可能就是轮胎,那米其林餐厅呢米其林星级大厨呢;那么下面我们先了解一下什么是米其林餐厅,看看您能从当中学到什么?         米其林是历史悠久的专门评点餐饮行业的法国权威鉴定机构,【1900年】米其林轮胎的创办人出版了一本供旅客在旅途中选择餐厅的指南《米其林指南》。       《米其林指南》是美食及旅游指南书籍的总称,其中以评鉴餐厅及旅馆,书皮为红色的“红色指南”(Le Guide Rouge)最具代表性,所以有时《米其林指南》一词特指“红色指南”。除了红皮的食宿指南之外,还有绿色书皮的“绿色指南”(Le Guide Vert),内容为旅游的行程规划、景点推荐、道路导引等等。《米其林红色宝典》MichelinRedGuide series(又称《米其林红色指南》)此后每年翻新推出的《米其林红色宝典》被“美食家”奉为至宝,被誉为欧洲的美食圣经,        后来,它开始每年为法国的餐馆评定星级,评级标准出现在《米其林指南》上的餐馆至少先要获得到“一副刀叉”的标记,这种标记是指南对餐馆的基础品评标准,从“最高的5副到1副”不等,表明餐馆的舒适度。 在此之上的评选,才是米其林星级,从一颗星到最高的三颗星,主要针对的是烹饪水准。 米其林的评审相当严谨与公正甚至近乎苛刻,一旦检查完毕,该监察员在随后的若干年里都不可以再出现在此餐馆,以确保下一次检查的公允。而且监察员必须自己掏腰包;以至全世界现今也只有【68家】米其林三星级餐厅,其星级评鉴分三级:       一颗星 ★:是“值得”去造访的餐厅,是同类饮食风格中特别优秀的餐厅;       两颗星 ★★:餐厅的厨艺非常高明,是“值得绕远路”去造访的餐厅;       三颗星 ★★★:是“值得特别安排一趟旅行”去造访的餐厅,有着令人永志不忘的美味,据说值得打“飞的”专程前去用餐。 评上星级,尤其是三星餐厅,对一家餐馆和主厨来说是无限风光、无限荣耀又可带来滚滚财源的事价格据业内人士介绍,按国外米其林三星餐厅的价格定位,来这里进餐,人均消费约在【3000元~4000元】人民币。 数着米其林的“星星”吃大餐,在欧洲是一种很高级别的享受,即使是米其林一星,在欧美的餐饮界也已经是很高的荣耀。       按照我们中国人的思维,我们很难想象,一家轮胎制造企业会去为餐厅评级,感觉这完全是两个风马牛不相及的行业。其实这也正是品牌自身营销的手段;       米其林公司有着一百二十多年的历史,在米其林刚建立的年代,汽车与轮胎还是较为新鲜的事物,作为一个行业的先驱,对公司的发展自然要有长久的打算。1900年的万国博览会期间,当时米其林公司的创办人米其林兄弟看好汽车旅行的发展前景。他们认为,如果汽车旅行越兴旺,他们的轮胎就会卖得越好,因此,他们将餐厅、地图、加油站、旅馆、汽车维修厂等等有助于汽车旅行的资讯聚集在一起,出版了随身手册大小的《米其林指南》一书,从此之后,便一发不可收拾。1926年,《米其林指南》一书开始用星号来标记餐厅的优良,“米其林星级餐厅”就是从那正式开始;      在此试问目前我们的酒店经营者会有如此长远的目光吗,我们太多的局限于眼前的利润;我们现在有很多酒店都有自身刊物,但往往只限于介绍于酒店本身、只限于酒店内部流通,为什么不能让酒店的刊物走出去,走向更多的消费者,让他们更多的了解酒店,了解服务、了解更多的专业性、服务性的知识;从而无形的扩大酒店的知名度呢?      企业的知名度属于无形资产,如何让无形资产升华,是经营者必须要考虑的事;没有长远的眼光和品牌战略规划,就不会有成长的企业,更不会有成功的企业; 以上是个人的一些看法,希望对大家在酒店业绩提升有所帮助; 二  心理账户理论 心理账户,每个人在心理都无意识把财富划归不同的账户进行管理,不同的心理账户有不同的记账方式和心理运算规则。人们在心理运算的过程中并不是追求理性认知上的效用最大化,而是追求情感上的满意最大化。理查德塞勒认为,心理账户的几个规则:一是两笔盈利分开,两笔损失应整合,大得小失应整合,四是大得小失应具体分析。心理账户具有以下几个特点: 1\由于不同的来源的财富而设立的心理账户之间具有非替代性;2\不同消费项目而设立的心理账户之间具有非替代性;3\不同存储方式导致心理账户的非替代性。 同样是五星级酒店,为什么相差就那么大? 平均房价,国际品牌酒店1196元\间夜,国内品牌酒店764元 出租率        63.32%    国内     51% 当你的酒店产品价格提高时,你一定要测算出或者科学地知道你的产品的价格提高是否大于顾客的转移成本。当顾客的转移成本高与你的价格提高幅度时,顾客就不会流失;所以,你的提价一定要知道顾客要不要为此支付过高的转移成本。 案例一   老年夫妇买来载有樱桃树的房子。 中国的大部分的酒店服务由于策划不到位,组织不到位,往往在会议服务上都是去求别人,而不是草船借箭。 案例二   四个学生做暑假作业(美,中,俄, 日)得出结论:高人都会借别人之力做创新工作,让别人做活。 三星王国的缔造者,经济总理  李健熙 美国曼哈顿 “缘份天注定”高级餐厅老板兼主厨 迈克尔马修,如何买蛋糕的。 今年48岁的迈克尔·马修是美国曼哈顿“缘分天注定”高级餐厅的主厨兼老板,由于竞争激烈,餐厅的经营举步维艰,马修决定要用自己的智慧挽救这家餐厅。经过一番市场研究后,马修惫识到自己的餐厅太过平凡,没有能打动人并且让人记住的地方。他想到了要打造一个亮点吸引眼球,但怎么样才能在短期内为餐厅打造一个亮点呢?马修陷人了深思.有一天,马修从一档关于吉尼斯世界纪录的电视节目中得到了灵感:为什么不打造一份全世界最贵而且是物有所值、有人愿意购买的甜品,来创造世界纪录呢?如果真能实现,那么“缘分天注定”高级餐厅将威名远播、无人不知,到时候各类新闻媒体一定争相报道,而这正是一种免费的大规模宜传.知名度高了,还怕没有生意吗?主意拿定,马修就开始研究怎么才能把一份甜品做到极致,他先是从莫哈韦沙漠买到了一种可以提取金色汁液的植物,然后凭着经验,把这种植物汁调制出了全世界独一无二的全植物金色食用酱,用这种酱制作成任何食物,看上去都与纯金打造没有什么区别。马修将此称为可食用的“黄金”,在此基础上,他还用自己独到的技艺,调制了几种无与伦比的优质冰激凌和奶油。虽然有了“黄金”和“顶尖”的冰激凌,但马修明白,仅凭这些依旧无法把一份甜品卖出让人难以置信的价格,因为这个世界实际上并不缺少“黄金”,所以,他必须要找到一种比黄金更能打动人的东西才行!那是什么呢?马修经过几天的思索,终于有了办法。随后,他对外宣布将出售四份全球最贵的甜品,每份的价格是25000美元(约合人民币17万元),如有需要者请提前半个月预订。  曼哈顿是全球最为繁华的地区之一,当然不缺有钱人,果然,这则信息引起了不少人的注意。两天之后,一位五十多岁的中年人来到这里,他想来看看是什么样的甜品那么值钱  马修亲自接待了他,却没有急着让他订哪一款甜品,而是与他进行了一次长达一个半小时的交谈,让对方说说为什么要订这款将会是全球最贵的甜品。原来,这是一位曼哈顿的企业主,他小时候生活在华盛顿市郊的一个贫民区里,曾经为了想吃一份甜品而偷了母亲的一美元,而这一美元,原本是母亲准备为自己买牙疼片的!他一直把这件事情藏在心里,不敢和母亲提起,现在他的母亲已经70多岁,当他听说了这种最高价的甜品后,决定用一颗赎罪的心,买来请母亲享用。  马修把这一切记在自己的脑子里,在送走那位客人后,他立刻开始设计这款甜品的外形与含义……  半个月后,那位客人如期带着他的母亲来到这里,马修为他们端上了一份世界上绝对独一无二的甜品,黄灿灿的“金边”和奶油显得高贵而优雅,在它的顶端,则是一枚闪着金光的“一美元硬币”!一看到这份甜品,那位顾客露出了会意的笑容,他在万分满意的心情中,为这份全球最昂贵的甜品埋了单。  这份世界最贵甜品售出后,很快引起了媒体的注意,吉尼斯总部也派人下来调查并将这份甜品的售价收录了进去。“缘分天注定”高级餐厅一下子成了人们谈论的焦点,虽然不是所有人都能买得起这种甜品,但还是有不少人以在此享用一次普通甜品为荣。在接下来的两个月里,其余的三份甜品也相继被人预订。每次,马修都会与预订人进行一次长谈,并且在长谈中发现他们内心深处的情感,然后再把这些发现作为一种元素融入甜品中,所以,马修的甜品既是最高贵的,也是最饱含深情的!仅靠这四份甜品,马修就为餐厅赚了10万美元(约70万元人民币),特别值得一说的是,所有享用过的人都觉得非常值得,甚至是物超所值。现在,“缘分天注定”高级餐厅在美国可谓人人皆知,生意火暴得简直到了“一座难求”的地步。所以没有疲软的市场,只有疲软的产品,只有淡季的思想,没有淡季的市场。顾客的生理需求是有限的,顾客的心理需求是无限的。 如何判定一个城市对星级酒店产品的购买力:看交通,看商业区,看超市里生鲜区的比重,看专卖店里男女装的比重,如果男:女=1:3的话,则购买力大,并且女士内衣量越多,其当地购买力越高;其他判断的指标还包括电影院,饭店档次及经营业绩。春节期间的销售与平时的销售有多少落差。 当你无法决定顾客的购买能力时候,你能决定的就是顾客的消费趋向;记住要培养顾客对你产品的依赖感。树立信心,提高价格,一旦推出,坚定不移地执行,事在人为,一切皆有可能。天上不会掉馅饼,有梦想才会有奇迹。 从占领市场走向创造市场,从鱼死网破走向棋高一着。在你的产品、品牌和名牌的道路上,记得以下爱的丰富的内涵:名牌是根植于消费者心中的具有独特品质和卓越影响力的牌子。名牌的价值一定要远远超越饭店产品的功能。价值的附加值或附加利益包括信任价值,情感价值和身份价值。 顾客关注的不是你产品的生产成本,而是你的使用价值,你的产品就好卖了。 从产品创造走向名牌创造,饭店企业要提升服务价值,就必须通过科学管理与有效运作,把本饭店打造成著名的服务品牌。 案例分享:台湾鼎泰丰的故事  堪称餐饮界台湾之光的“鼎泰丰”,目前分别在台湾、日本、美国洛杉矶、西雅图、澳洲、大陆上海、北京、杭州、宁波、天津、青岛、新加坡、香港、印度尼西亚、马来西亚、韩国、及泰国等10个国家和地区,共拥有70间店面,近年来不但将台湾美食带至全世界,更是获奖不断;除了台湾信义店荣获THE MIELEGUIDE 2010/2011亚洲最佳餐厅评鉴,香港鼎泰丰更是连续第三度荣获米其林一星的殊荣。   对此荣耀,鼎泰丰表示:长久以来公司秉持着“质量是生命,品牌是责任”的服务理念,期许每一位造访鼎泰丰的客人,都能感受到“让美味尝在嘴里,将服务感动到心底”的体验。当然“质量”除了是对原物料的坚守之外,还包括了对人员素质的培养。   餐饮服务业的人才素质 首重服务热忱   鼎泰丰,作为一个成功的餐饮服务业品牌,工作辛苦程度相较于其它产业高出许多,因此,鼎泰丰对于人才的素质需求,首重“服务的热忱”,唯有如此员工才能在忙碌的工作环境中,取得自己的成就,并且乐在其中,不以为苦。   再者,鼎泰丰强调团队合作,因此包含EQ的管理力、人际沟通力、团队合作力等,都是人才需具备的其它素质。鼎泰丰表示:“毕竟加入鼎泰丰这么大的家庭,有非常多的团队合作机会,我们会从中观察、遴选出未来可以培育成为菁英干部。”   实地操作 体验辛劳   谈到招募人才的作业流程,除了第一阶段最基本的履历表筛选、面谈等活动外,鼎泰丰第二阶段采取实地到现场模拟试做的方式,让求职者熟悉将来工作的氛围。在 6到8小时的试做时间里,由现场的主管与求职者做较密切的互动,从求职者的谈吐、应对、态度和技能?等各方面表现中,了解他的人格特质,以及在这样的工作情境中,是不是仍然能够自在地发挥自己的长处?   鼎泰丰表示,第二阶段试做的另一个目的,是希望给求职者更多时间与机会做自我评估,是否适合进入鼎泰丰工作。而在经过第一次筛选、第二次试做后,约有70%的求职者都勇于留下来接受挑战,给自己一个证明能力的机会。   “现在的年轻人,包括刚应届毕业的学生,自信心尤其重要。”鼎泰丰认为,从事餐饮业一定要有自信,才有办法去服务每位客人,并面对接下来所要学习到的各种事物以及挑战。   藉由语言能力管理 展现员工的服务自信   曾于2006年荣获美国《纽约休闲杂志(Time Out New York)》评选为“观光客来台十大必游体验之处”的鼎泰丰,由于海外客人数量多,对于服务人员的语言能力也相当重视。为此,鼎泰丰特别将有语言专长的服务人员列入“国际组”,以接待来自世界各地的观光客。针对这些精通外语能力的同仁,公司更会依照所属于的国别颁发国旗胸章,配戴在胸前。除了能清楚地辨识身人员,无形之中也会展现出个人的自信与荣耀;累积到了一定年资,还有机会派驻到岛外分店考察或支持。   鼎泰丰也特别设立了“小老师”制度,小老师不仅带领新进服务人员,具备语言专长的小老师,也会利用店里较闲暇的时间,开班授课。授课重点以现场服务情境为主题,加强服务人员的语言沟通能力。且每个月做一次统计,包含举办了多少课程、讲师以及上课名单、上课时数?等,都会纳入员工教育训练的量化统计管理参数中。   鼎泰丰非常鼓励同仁在语言上进修,也提供语言津贴。发放原则是以服务人员在工作中实际运用到的次数来决定发放金额的多寡。鼎泰丰表示“语言证照当然是证明员工是否具备语言专长的评估,但我们更鼓励员工们勇于用外文跟客人互动,能实际运用较为重要。”   特别一提经过统计,鼎泰丰拥有多益证照的服务人员中,能够在工作表现与应对上自然得体者,多益分数大约落在多益605分到780分之间。“如果履历表上注明多益分数,在第一阶段遴选时,比较有机会被邀请来面试喔!” 饭店服务 凭借各种资源,根据不同场景,通过人际沟通,为顾客创造价值,并实现饭店效益的活动。 饭店与顾客也要讲究门当户对。饭店的资源包括自然资源,人文资源,科技资源。在中国,做饭店更需要政治智慧,不懂政治的人做不好饭店的总经理,不关注党政领导讲话的人当不好饭店总经理。特别是县区酒店或接待型的国营酒店。 服务场景决定了服务的重心和服务的行为。所谓服务场景包括几个方面,一是公共服务场景,比如大堂,一是个体服务场景 在公共服务场景 要公平服务,建立在公众认可的基础上,要规范服务,简历能够可以预见顾客也可以预见,艺术性,创造艺术美感式的服务,以展示给公众看。 团队服务场景,要有针对性,对团队接待和服务的每个环节要精心设计;要有系统性,记住100-1=0的规律。在沟通上,以服务方式达到人际沟通,以顾客价值和企业价值的共同实现来完成沟通目标。 饭店服务创新的管理的创新思路与方法 。什么是服务品质 :饭店企业提供给顾客享用的,具有物质和精神体验要素的总和。 饭店服务凭借各种资源,根据不同场景,通过人际沟通,为顾客创造价值,并实现饭店效益的活动。 怎样打造卓越的饭店服务品质。学学里兹卡尔顿(里兹卡尔顿酒店如何打造传奇客户体验,约瑟夫米歇尔著)。 服务品质的提升要解决一个前提是顾客与酒店的心理差异一直存在对接不上的问题。比如要求常住客三天换洗一次床单,如果符合其要求的顾客,应该奖励一次免费洗衬衣。而这个很多酒店却做不到。 饭店对自己的准确定位,也是饭店服务创新需要解决的问题,一定要从模糊定位走向精确制导。五星:豪华极致和尊贵;四星,高档,细微和体面;三星舒适,规范,方便。如何做到精准定位和重点突破,首先要研究顾客需求,其次是找准目标顾客,其三是创造顾客价值。 现在很多人谈企业文化,但我们看到的是企业文化都是在空洞的说教,那么如何从空洞的说教走向饭店的客观务实呢? 务虚上企业文化要成为指导饭店服务活动与员工服务行为的基本手册道理和准则,这些包括服务理念,服务精神和服务准则。 务实上,要依据酒店的档次,打造三类文化,一类是家的文化,二类是情感文化,三类是绅士或贵族文化。如里兹卡尔顿,我们是为绅士淑女服务的绅士淑女。如土耳其的亚当夏娃酒店 禁果的誘惑   “草坪和泳池喜歡嗎?這裏可以為您打造一個私家派對,請到這裏最好的DJ,如果您的賓朋不多也不要緊,我們可以幫您找到志同道合的酒店客人來客串;如果想讓她更激動,我們提供神秘的浪漫禮盒,裏面有刻著她名字的水晶杯和紅酒酒標,按照她尺碼訂做的水晶鞋,或者我們還可以邀請她成為狂歡演出的主角……”在工作人員天馬行空的講述裏,一定會讓您想到了《一千零一夜》的傳說,至少,對於相對保守的人來說,比較能接受的還是類似沙灘晚餐或者日暮獨木舟航行。   這些酒店工作人員,頭銜可以翻譯成“浪漫天使”,專門為住店情侶提供意想不到的浪漫套餐。但可以肯定,無論你的愛情點子有多瘋狂,天使們都會竭盡全力幫你去完成。因為,伊甸園裏的唯一行動法則,就是伴著性感的浪漫。   土耳其其實並沒有讓人銷魂的細軟沙灘,因為地中海還過於年輕。不過這並不妨礙亞當·夏娃酒店獲評“全球最佳設計酒店”“全球最佳蜜月酒店”“全球最性感酒店”等讓人羨慕的頭銜。伊甸園裏自然少不了亞當和夏娃偷食的禁果——蘋果。正方形的紅蘋果於是順理成章地成為酒店的核心視覺系統,紅色代表女性,而一瞥綠葉則代表男性,正方形的設計可以理解為某種刻意的顛覆,更容易讓人聯想到裝滿欲望的潘多拉盒子。這一點被嫁接到酒店主樓的造型上,同樣是長方形的盒子形狀,清一色的綠,像是爬滿了藤蔓的牆體,這是伊甸園的原真田園色。大紅的果子像燈籠一樣指引著去房間的路,更像是要點燃隱匿在心房深處的某種情欲,似乎在這裏,壓抑情欲是最不人道的想法,酒店的設計,就是以堂堂正正的方式來催化它。   能變色的性感房間   酒店因愛情而生,亞當·夏娃酒店400多個房間,每個窗格透射出來不同的光,每個房間裏正在醞釀不同色暈的愛情,黃的曖昧、粉的嫵媚、紫的沖動、藍的低調……這些顏色的變幻都可以由客人來“掌”控。在房間裏,包括我在內的每個人都會成為合格的魔術手,不需要任何道具,拍拍手就好。由於設置了聲控裝置,房間內的顏色可以通過擊掌來DIY。拍一拍,不同的光暈散成不同的情緒,如果你的她在身邊,恐怕想不變成百變嬌娃都難。這樣的結果是,入夜走到之前去過的泳池邊回望酒店,看到的會是一個色彩斑斕的美麗房子,每個房間都裝著欲望。   而房間內同樣提供“禁果”,粉色的鐵罐頭,堂而皇之地擺放在梳妝臺上,只不過果子換成了榛子。要知道,土耳其堪稱“榛子王國”,黑海沿岸出品的榛子如同雪茄之於古巴,絕對是上品中的上品。而且,榛子的甜需要慢慢品味,酒店的愛情哲學,竟有絲絲東方禪意蘊含其間。   這裏有全世界可以找到的最大的玻璃巨幕。這塊主樓裏的天花板被稱作“蘋果花園”(Apple Garden),是一條長175米、高22米,頂部鑲嵌有498萬顆玻璃片(每個玻璃片尺寸5×5cm)的巨型玻璃幕牆。晚8點,幻彩鐳射准時在玻璃上投影出類似潘多拉星球的美麗圖景,天幕下的情侶擠得滿滿當當,在這盛滿愛欲的大罐頭裏徹夜狂歡。香檳雞尾、法國香水、熱烈的親吻聲、貼面舞、汗味,所有屬於情侶的激情元素在這裏都能找到,因為玻璃的反光,每個人的笑容與眾不同。當酣暢淋漓、曲終人散時,屏幕上巨大的“Made In Paradise”仿佛是最好的修辭手法,畢竟,這即將過去的一夜近似天堂。    中国的饭店文化是千篇一律的文化,我们要根据地域不同而创造不同的文化,忌讳照搬照抄其他酒店的文化。 打造卓越服务,必须注重饭店的氛围要独具一格,实物产品要出类拔萃;无形服务别具神韵;必须注重酒店服务管理的创新与提升,这是提供卓越服务的前提。 如何做好饭店的精准定位呢?很多饭店为了眼前的利益,不懂得取舍有道,没有学会精准定位重点突破。顾客的心理需求以前是我们到哪里去吃饭呢?而现在是我们要吃什么呢?然后才决定到哪里去吃。所以要吃准如何定位 最核心的东西是区隔市场,焦点经营,这是杰克特劳特说的,定位就是在顾客的大脑中,牢牢地占领一个区域,而不是被别人抢占,这是艾里斯说的 找准目标市场,找准与你的酒店门当户对的人,就是要研究顾客的期望值是什么?然后你来设计你的服务产品,满足或超越顾客的期望值,创造你的卓越的服务品质。这是一个良性的循环。 有着文化酒店的经营类型,再来说说几类有着服务理念的酒店 1、顾客是我们的衣食父母;、 2、顾客不是慈善家 3、任何饭店的产品标准都必须与顾客的需求相结合 4、我们要有优质 的服务感动顾客而不是被少数顾客的恶习所同化 5、宁可自己多麻烦也要为顾客创造舒适的环境 6、尽管你有很好的口才,当请你不要与顾客争论 7、文化是看不到的,但是要通过有形的服务体现出来。 如何做好产品和服务,必须构建酒店的服务管理体系,这些体系包括:服务信息管理体系;服务规范管理体系;快速反应管理体系;服务现场管理体系;服务评估管理体系 。 凡是顾客看到的,都是必须是整洁美观的;凡是饭店员工见到顾客,都必须是亲切礼貌的;凡是提供给顾客使用的,都必须是安全有效的。 从质量管理走向品质管理,必须读懂顾客心态,创造独特的体验。给顾客创造尊贵的感觉,给顾客创造唯美的享受,给顾客创造难忘的经历。 在产品管理上,特别要给顾客以超出期望的价值。时刻提醒自己,我们的酒店产品对于顾客来说有什么用处?(生理享受,心理享受?) 故事一,一位女顾客与饭店经理的交锋。 话说一位女顾客在深夜来到前台,要房间住,前台服务员有价低的房间不卖,但女顾客看看周围也没有酒店了,于是就接受了前台服务员推销给她的行政套房,第二天早上,结账的时候前台服务员收她8000元,她不愿意给,然后服务员找来了经理,经理说我们这8000元包括很多产品啊。女顾客说我没有消费为什么要算在我的头上。然后,经理说,产品是提供给你的,你不去消费,那不是我们的错,你还是要付款的。然后,女顾客拿出了1000元给经理,告诉经理说,昨天晚上,我在房间里等你消费的,7000元一次,你不去消费,那你也要买单,所以,我只能付给你1000元了。然后经理傻眼了。 推荐一本书《顾客为什么购买》中信出版社,帕克昂德希尔著。 案例分析,小华盛顿旅馆为什么生意火爆啊 ,欧康诺餐厅是如何实现奇迹的 世界著名餐厅“小华盛顿栈”(The Inn at Little Washington)的创业与管理,是管理会计观念一个有趣的缩影。我曾以它作为案例,开始我在台湾大学EMBA教授的“管理会计”课程。   沿着212号公路西行,开着旧货车前往仙纳度国家公园(Shenandoah National Park)的欧康诺(Patrick O’Connell),被维吉尼亚州的乡间魔力所深深震撼。正前方,形成仙纳度国家公园骨干的蓝脊山脉(Blue Ridge Mountains)正笼罩在薄雾中。路旁的黄色小野菊连绵几百公尺,牛群静静地啃着青草,一捆捆干草散落在丘陵上。花香、草味、黄澄澄的午后阳光,时间仿佛静止。欧康诺十分钟情这份大城市罕见的乡野情趣以及这里培育出美国前四位总统的人文传统,也热爱那一座座散布于乡间的小农庄。   突然间,欧康诺看到一个小路标——华盛顿维吉尼亚(Washington Virginia)。这个小镇建立于1786年,只有150位居民。它是如此迷你,因此维吉尼亚人昵称它为“小华盛顿”(Little Washington)。这里几乎没有任何商业活动,离华盛顿特区(Washington, DC)120公里,约一个半小时车程。200多年来,小华盛顿静静地偎傍在仙纳度国家公园旁。仙纳度的印地安语原意是“星星的女儿”,而小华盛顿就像星星之女颈间遗落的一颗小珍珠。   此时一个狂想跃入欧康诺脑海:“我能在小华盛顿开家顶级餐厅吗?这家餐厅可以让世人分享我对厨艺的热情,顾客还能优游于维吉尼亚的乡间美景,品味小华盛顿遗世独立的情趣。”餐厅约莫80个座位,套餐定价120至150美元。另外还需外加酒钱(顶级餐厅的美酒与美食同等重要)、25%的小费以及4.5%的维吉尼亚州税金。   一个企划案正在成形:在荒野中打造世界顶级餐厅。这是开玩笑吗?经过分组讨论,经历丰富且思维缜密的台大EMBA同学,对欧康诺的奇想做了以下评论:“热情有余,理想太高,不切实际。谁会开一个半小时的车到一个偏僻的餐厅,吃一顿动辄超过200美元的晚餐呢?”这正是欧康诺创业初期最常听到的批评。我们应该庆幸欧康诺没有因为这些批评而退却,反而把这些劣势转成它的优势(稍后详述)。小华盛顿栈后来的发展也正好验证了康诺果明智的决策,它几乎囊括美国餐饮业的所有重要荣誉:大华盛顿地区美食导览权威《查氏餐馆调查》(Zagat Survey)有史以来首度满分的评价,以及尔后每年评比的总冠军;美国汽车协会(AAA)旅游导览五颗星评价;比尔德(James Beard)全国最佳餐厅及主厨奖等。   欧康诺不是餐饮科班出身,他在大学时代主修戏剧与表演。是在欧洲游学的那一年,改变了他的人生。在法国的时候,他发现有名的厨师像艺术家般被人尊敬、像杰出运动员般被人崇拜,内心大受感动。大学毕业后,欧康诺搬到维吉尼亚乡间一处农庄过着隐居的生活,寻找人生的方向。他自己种菜,每天由菜园取得食材来烹调,疲倦的时候就在山溪中沐浴,唯一的“老师”是他自图书馆借来的食谱。他日以继夜地练习烹调,朋友嘲笑说,他身边的任何东西都会被送上砧板,恐怕连宠物也不例外。   欧康诺于1972年开始做外烩生意,专门替仙纳度峡谷附近的居民准备宴会食物。累积了一点资金和口碑后,1978年1月28日,小华盛顿栈在风雪中开幕。开幕第二周,《华盛顿邮报》出现这样的评论:“许久许久才有这么一家餐厅出现,它好得令你担心——担心食客挤破大门。”从此,小华盛顿栈的业绩开始起飞。   那么小华盛顿栈的下一步呢?当然是追求进一步的自我提升!欧康诺在开店一年后,歇业一个月,前往法国拜访几位米其林二星级以上的主厨。回忆这次“朝圣之旅”,欧康诺说:“卓越的餐厅必须使顾客在接触的瞬间感受一种魔力。这种魔力来自所有工作伙伴的了解与认同:一顿美妙的晚餐,具有改变人一生的力量。”奋斗10年后,《国际先锋论坛报》将小华盛顿栈选为世界十大餐厅之一,而欧康诺的声誉与法国米其林三星级主厨并驾齐驱。   比起大企业,小华盛顿栈的规模迷你,但它致力于创造独特的价值。策略大师波特清楚地指出,效率的提升并不是策略。由于产品或服务的高度同构型,成本降低及竞争增加都会破坏价格,进而摧毁获利。例如,台湾的企业常被人开玩笑叫做“产品终结者”。这指的是大家一窝蜂的做当下流行的产品或生意,大家拼命比赛效率,看谁的成本能降的最低,能用最低的价格抢到客户的订单,最后的结果常常是大家打烂市场,让这种产品变得无利可图。这种恶性竞争的情况,在中国大陆也十分常见。波特建议公司应该避免这种恶性杀价,能够以产品或服务为顾客创造别人无法取代的价值。因此,策略定位的重点不在于寻求最好(best),而在于寻求独特性(uniqueness),并以一套环环相扣的组织活动来维续这种独特性。   小华盛顿栈的成功便是结合创意美食、精致服务、优美装潢、宁静小镇、蓝脊山脉的自然美景、维吉尼亚州纯朴的乡野风情等因素,创造出的一种无法复制的用餐经验,也就是管理中所追求的独特价值。位置偏僻本是竞争劣势,但沿路的田园景色让一个半小时的去程充满期待——远离城嚣,迎接美妙的晚餐。享受盛宴后,行驶在宁静漆黑的回程路上,有着“暮从碧山下,山月随人归”(李白诗)的空寂,也提供了人们分享用餐心得的机会。仙纳度峡谷附近的精致农牧场提供的有机、新鲜、丰富的食材,更协助欧康诺将创意发挥得淋漓尽致。   欧康诺对顾客有极崇高的承诺,他说:“一顿美好的晚餐有改变你一生的力量。”又说:“美好的晚餐就像是一场卓越的艺术表演,它会终生盘绕在你的脑海中。”这样的观点乍听之下有些夸张,但小华盛顿栈分析客源时意外发现,在如此高的单价下,主要的顾客并非豪门巨富,而是一般中产人士,甚至是中下阶级。他们慕名而来,在那里庆祝结婚纪念日、生日、子女大学毕业等各个重要日子,而他们此生可能只有一次造访经验,美妙的一餐会是这些顾客永远的回忆。因此,小华盛顿栈的最主要策略是:为想经历生命中特殊日子的顾客提供终生难忘的经验。   2002年,当我第一次见到欧康诺时,小华盛顿栈已经营业24年了。一旦谈起餐饮,欧康诺的眼神依然充满热情与兴奋。欧康诺自比为交响乐团的指挥,每晚餐厅6点开张前,他必须先品尝140多种食材或调味料,确定味道不走样,这个步骤就有如乐团的“调音”。欧康诺的“指挥台”面对服务生的端菜走道,他坚持每一道菜他都必须先看过或试过味道才能出菜。耐烦、注重细节、追求完美,20多年如一日。艺术家的热情加上严格的纪律,这个组合看似矛盾,却完美地融合在欧康诺身上,造就了小华盛顿栈持续的成功。   “大学时代我立志当一个演员,但餐厅提供我另一个舞台。我是制作人、导演、舞台设计师,外加第一男主角。用餐区辉煌优雅,厨房里忙乱紧张,我的舞台每晚上戏,没有哪一幕戏会重复。在这儿,我找到生命和现实世界的联系。”欧康诺对自己的风格做了生动的描述:“对我而言,追求完美比不上追求自己独特的声音(find my own voice)那么有趣!”   下面我们就从管理会计的角度来分析小华盛顿栈的独特的管理。   小华盛顿栈的独特管理办法——心情分数   主厨欧康诺为了让顾客有毕生难忘的用餐经验,发展出一套独特的管理办法。小华盛顿栈的服务人员在每一桌客人坐定、准备点菜后,必须观察各桌的气氛,打一个由1分到10分的“心情分数”(measure of mood)。从管理会计的角度来看,这是一种主观的信息。这个分数会随着菜单一起输入计算机,显示在餐厅每一个工作站(workstation)的屏幕上。小华盛顿栈的目标是不让客人离开时的心情分数低于9分。如果这一桌客人的气氛本来就热络,他们就不需要特别的作为。如果某一桌客人看起来只有3—4分,那么整个管理团队必须同心协力来扭转乾坤。   这些努力常常是细微的事。如果做先生的对迷人的女服务生太过殷勤,领班会适时地换掉女服务生;如果顾客在两道菜当中难下决定,厨房会把没点的另一道菜做成一小份,让客人尝一下味道。在与顾客的互动中,服务人员会重新评估心情分数,再输入新的计分。如果还是只有5分,可能必须加送一道菜;如果有7分,可能加送一道甜点就够了。为了提升心情分数,整个服务团队发展出良好且强烈的信心,他们自信能处理各种困难情境。对服务人员而言,最重要的是察言观色。欧康诺要求服务人员与顾客进行眼神接触(eye contact),而避开眼神接触的顾客往往代表需要特殊的服务。   欧康诺还认为,就算客人对小华盛顿栈的菜色百分之百满意,如果没有机会分享顾客自己的心情故事(例如他们为何而来、这顿饭对他们的意义等),这样的用餐经验就不够完全。有些时候,人们来用餐的原因十分显而易见(例如庆祝生日或结婚纪念日),但有些客人的故事,可能就得花点精神去发掘。   欧康诺和我分享了一个令人动容的例子。不久前,有一位女性顾客前来小华盛顿栈用餐,她沉默寡言,与服务人员完全没有眼神接触和任何互动。等她用餐完毕,欧康诺主动邀请她参观厨房。(那是个仿英国温莎堡吉士(cheese)制作坊的设计空间,精致而温暖!)欧康诺并告诉她,他曾读过她带来阅读的书(该书是《托斯卡尼艳阳下》〔Under The Tuscan Sun〕)。突然间,这位女性顾客打开了话匣子。原来她的丈夫才过世不久,享年40余岁。他们夫妻喜欢阳光及美食,常说要前往阳光充沛的意大利托斯卡尼省旅行,以及至小华盛顿栈用餐,但是一直没有成行。当天是她先生过世后第一个生日,她带着她先生最爱的书,前去小华盛顿栈用餐,以这种方式怀念他。对这位女性顾客来说,用餐不只是解决口腹之欲,而是一个疗伤的过程。在聆听顾客倾诉的剎那间,一个完整的用餐经验才得以完成。欧康诺也认为,每个员工必须设想,自己此生只有一次服务这位顾客的机会。   小华盛顿栈并不是等到顾客离开时,才要求他们填写顾客意见表。他们的服务人员运用专业观判断,以心情分数来动态调整他们的服务流程与内容。毕竟餐厅的服务重点是“创造”美好的顾客经验,而不是“衡量”顾客的经验。   财务奖励与晋升授权   从财务奖励观点看,小华盛顿栈的助理侍者 (waiters’ assistant)只能拿整体小费的百分之四,而正职侍者(full-cut sever)可拿百分之十到十一,因此助理侍者有很强的诱因成为正职侍者。相反的,如果小华盛顿栈实施责任制,每个侍者负责照顾几桌客人,而这几桌客人的小费也正是侍者最主要的薪资来源。在这种薪资制度下,侍者很难有意愿去照顾其它非责任区的顾客,更无法发挥团队合作的精神。   助理侍者的晋升制度相当有趣。不论过去的经验多寡,新进的服务生皆从助理侍者做起。一旦助理侍者认为自己有能力升迁成为正职侍者时,便可提出申请,参加口试。“口试委员会”由现任正职侍者组成,口试的内容通常包括至少两题食物题,两题酒类题,一题点心题以及一题背景知识题,为时约两个小时,活像一场博士论文口试,助理侍者是否能升级完全由口试委员决定。在这个机制下,正职侍者不会让实力不足的助理侍者升级,因为降低服务质量会减少他们自己的小费。正职侍者也不会硬是卡住助理侍者的升迁,因为人手不足一样会造成服务质量的降低。欧康诺发现这种完全授权正式侍者所做的晋升决定,运作得相当良好。   由于小华盛顿栈有着优越的待遇及充分的学习机会,因此它的职员离职率相当低,这是维持良好餐饮与服务质量的必要要件。但小华盛顿栈会不会因此缺乏新陈代谢,导致员工年龄老化、经验僵化呢?目前看来没有这个问题。小华盛顿栈的员工有很多野心勃勃的年轻人,他们想在这儿学会一身世界级的武功,未来可以自行创业。的确,小华盛顿栈的员工或者日后创业开餐厅,或者到大型连锁餐饮集团当高阶经理人,都有很好的发展,这是一种间接的财务诱因。此外,许多欧康诺过去的助理厨师怀念地说,每周六与欧康诺一起研发新菜单的时光,充满了学习创新的喜悦与挑战,是他们职业生涯中最快乐的时光,这是一种非财务的行为诱因。 小旅馆捧得五星大奖 在一个人口只有180人、距离最近的城市还有100多千米的小镇,开设一家用餐要100美元、住宿要300美元的小旅馆,而且从来不打广告……这一切似乎是在做梦。但是在现实生活中,美国一名叫欧康诺(Patrick O’Connell)的厨师,就开设了这样的一家小旅馆。他不仅使小旅馆顽强地生存了下来,而且还在美国的餐饮业界夺下第一名。    与小华盛顿旅馆相比,天堂名列第二   欧康诺的这家“小华盛顿旅馆”(Inn at Little Washington),开在距离美国首都车程90分钟之远的小华盛顿镇。1978年,欧康诺与一位合伙人,租下一间废弃仓库,开始经营小华盛顿旅馆。当时镇上连一间杂货店也没有,最近的一家餐厅远在60千米之外。   由于小华盛顿镇地处偏远,25年后的今天,镇上的人口依然没有改变,但是,小华盛顿旅馆却有了很大的不同。旅馆的员工人数由当初的两人增加到现在的100多人。由于旅馆的餐饮与服务非常出色,旅馆的100个座位及14个房间都极为抢手,顾客需要在几个星期,甚至几个月前就预定。有些顾客乘坐大型豪华轿车,甚至直升机前来,也常有名人和国外游客造访,每年为旅馆带进数百万美元的进账。    也就是这个小旅馆,美国餐饮业界的大小奖项它几乎都已经得过,奖项横跨美食、住宿及服务。就连美国餐饮业界的奥斯卡奖“比尔德基金会”(James Beard Foundation),都曾经颁发年度餐厅奖及年度主厨奖给小华盛顿旅馆。而在知名的Zagat美食指南中,小华盛顿旅馆成为有史以来首次获得满分的餐厅,2003年再度名列全美第一。该指南称,与小华盛顿旅馆相比较,“天堂名列第二,而且两者间的差距尚远”。小华盛顿旅馆也是第一个同时获得《汽车旅游指南》(Mobil Travel Guide)餐饮和住宿双料五星级奖项的旅馆。   从不吝啬向外界透露食谱的欧康诺相信,经营旅馆是一种艺术表演,跟一部电影和一场演奏会一样,运筹管理的人需要掌控所有的细节,参与演出的人,则需要具有狂热和扎实的功夫,才能为观众做一场完美的演出。   最近在接受《公司》(Inc.)杂志专访时,欧康诺说:“把注意的范围推到极限,就是非常好的顾客服务。”他要求的客服标准,不只是满足顾客的需求,甚至要超出顾客的预期。举例而言,就连用餐顾客的整体心情,都是旅馆必须照顾到的一个细节。   当顾客踏进小华盛顿旅馆的餐厅时,带位者第一件要做的事情,就是为顾客的心情评分。小华盛顿旅馆设定了1~10的评分系统,7分以下表示顾客的心情不佳,带位者观察顾客上门的心情后,将这个评分输入电脑,分数会出现在顾客的点菜单、也会贴在厨房的公告栏上,所有的员工都能看到评分,并且根据评分调整自己的行为。欧康诺的目标是,没有任何顾客离开时,心情的分数会低于9。   欧康诺表示,如果顾客在来餐厅的途中遇到大塞车或者与另一半有了争执,旅馆需要把这些问题都视为自己的份内事。所有的员工,都以提高顾客的心情评分为目标,他们可能会适时赠送顾客一瓶香槟、双份甜点、请老板亲自出来招呼,或者提供顾客参观餐厅著名的厨房,给予顾客一些额外的惊喜,好把他们快快乐乐送出门。   同样为了给予顾客惊喜的感觉,餐厅还做到了天天换菜单的高要求。每个星期五,餐厅都会举办菜单发展研讨会,每名在厨房工作的员工,都必须提出一个菜色新构想,然后其他同事会给予回馈,由整个工作团队一起脑力激荡,为下星期更换菜单做准备。   为了激发创意,欧康诺雇用的员工来自17个国家,而且餐厅不仅自己栽种食材,也与当地的菜商合作,当菜商有特别的食材或想法时也会打电话告知餐厅。    此外,旅馆的装潢也以为顾客创造惊喜为目标。虽然身处乡村,但小华盛顿旅馆却不输给大城市的高级饭店。这个屋龄100多年的两层楼建筑,由曾经为英国王室进行室内装潢的伦敦知名设计师掌舵,室内处处可见19世纪的古董。而在天花板上还珍藏了1.5万瓶来自世界各地的好酒。欧康诺认为,豪华的装潢在穷乡僻野中让顾客眼睛一亮,顾客在离开旅馆之前有不少可以让他们心情指数升高的理由。  永远不对顾客说“不!”   在面对顾客时,欧康诺严禁员工使用“不”这个字。这条规则背后的哲学是,提供服务就是尽可能满足顾客的需求,因此,旅馆的住宿者,全天24小时都可以随时点餐,旅馆也没有客房服务项目表,柜台任何时候都有一名员工专门负责完成房客的各种要求。房客遇到问题时,不会得到“我们不提供这种服务”的冷漠式回应,而是尽量为房客想办法。例如,如果顾客要求,旅馆会为小婴儿专门准备一份有机食品餐点。   “我不知道”这句话,也在员工的禁用语之列。因此,服务生在受训满一年以前,除了告知顾客厕所在哪里,以及现在几点钟等简单回答外,不能跟顾客说话。新服务生一开始要接受餐厅的训练,并且花几个月的时间,跟着资深的服务生一边协助他们服务顾客,一边学习。等到训练期满,而且新服务生对自己已经有足够的信心时,便可以申请接受测验。   员工不对顾客说不,旅馆中也没有任何区域对顾客说不。欧康诺表示:“餐厅中不应该有任何地方限制顾客进入,也不应该有任何阴暗的角落,不希望顾客看到。”因此,他打破一般餐厅不让顾客进入厨房的惯例,4年前砸下500万美元,重整厨房的空间,让厨房与餐厅中的其他地方一样优美,而且也欢迎顾客参观。   “在服务业,想要让顾客快乐的动力,是成功的关键。”欧康诺如此告诉《公司》杂志。而这正是来自对工作的热情,不管是老板还是员工,都不能缺乏这种热情。   欧康诺大学念的是戏剧,但是却对烹调狂热不已。他从15岁开始在餐厅打工,大学毕业后,每天都呆在图书馆里阅读各类食谱,回家就练习烹煮当天学到的新菜。之后他花了1年的时间在欧洲四处旅行,对成为一名厨师有了全新的体验。小华盛顿旅馆开业后,每年1月他都会关闭餐厅,到欧洲进行美食之旅。他的目标是,找到任何一道好吃的菜,以及任何一个经营良好的餐厅,然后再自问,小华盛顿旅馆如何做得更好。   有人把欧康诺冠为“美国美食教皇”之名,把不辞劳顿之苦的食客称为“前往美国美食圣地的朝圣者”。现在欧康诺四处演讲上课、为美食比赛当评审,但是只要他人在镇上,每晚都还是由他亲自掌厨。    为餐厅招员工时,欧康诺也想找到与他一样对工作充满热情的人。过去在征才时,他曾以为技术和经验是最重要的条件,但后来他发现如果员工的态度不佳,能力并没有太大的意义。所以现在欧康诺把应征者粗分为两大类“第一类是喜欢以前主管的人;第二类是不喜欢以前主管的人”。他表示,当应征者在谈论到以前的工作时,会表达一些正面看法的人,通常是态度比较好的员工,也是旅馆比较希望雇用的员工。   欧康诺要求员工拥有的,当然不只是热情,还要有专业。他说,想要提供顾客完美的经验,“只有服务周到是不够的,员工必须具有非常好的能力”。   将餐饮视为艺术表演的他以戏剧为例子指出,如果服务生不够专业,以错误的方式倒水,或者在不正确的时候收了盘子,犹如表演中有人说错了台词,会破坏整场演出。所以在这里,餐厅的服务生要遵守各种规定。除非上菜或收盘子,在顾客用餐时,服务生不会在餐桌旁走动,但当顾客点头或招手时,立刻就会有服务生前来。每桌的顾客不是由一名指定的服务生提供服务,而是由所有的服务生提供服务。对于正式上场的员工,如果他们犯了错误,欧康诺会原谅他们,但是只有一次的机会。当员工出错时,欧康诺要求主管必须私下立刻让员工知道,而不是等到顾客用餐过后。欧康诺把这种做法称为“即时纠正”。   为了建立专业性,除了接受训练外,旅馆中的员工,从主管到服务生,每个人都被分配进行研究报告。他们必须针对自己的报告主题,阅读及收集资料,然后向同事发表他们的研究结果。以厨房的工作团队为例,员工被分配的报告主题,包括野生菇类、法国的葡萄酒等,如此一来餐厅中便充满了各种小专家。当顾客询问菜色时员工能够详细解释每道菜,让顾客在充分了解的情况下点菜,也比较容易吃到自己喜欢的菜。 对于多年前自己决定在人烟稀少的小镇开餐厅,欧康诺仍然觉得那是一个很好的选择。在这里,每天都是一个全新的开始,昨天发生的都已经过去,明天的一切都要重新开始,所有的员工将再为下一批顾客,提供最完美的服务。对欧康诺来说,明天,一场好戏还要上演。 重新回到中国,我们来看一个点烟的服务案例。 分析这个过程中的每一个环节。 1,为什么要这样划火柴?2、为什么要这样甩火柴杆?3、为什么要把火柴杆放进烟灰缸? 结论:1、划火柴的时候你有没有想过你的动作会影响顾客 2、甩火柴杆的动作,你影响了顾客没有? 3、烟灰缸是给顾客用的,不是给员工用的,你为什么要用它? 4、你不能用自己的习惯来做服务 所以,我们平常犯的一个最大的错误就是用自己的习惯来为顾客服务,而不是按照规范标准的动作。这就是服务到底是以顾客为中心,还是以自我为中心的一个问题。 酒店服务效果与服务效率的有机统一。 1、酒店服务价值工程 通过对功能的分析,正确处理酒店产品功能与成本的关联,从而达到降低成本和费用,来优化功能的目的。 2、在服务设计上,服务标准的环节设计,比如客人在房门口站着,要求服务员打开房门,服务员还要按照程序来敲房门,这时你是帮客人开门,为什么要敲门呢??应该问一下客人,因为你开的是客人的门啊 所以,服务是无效还是有效一定要问问客人答应不答应啊。 酒店的现场管理主要包括三个方面 顾客管理,员工管理,和产品管理 顾客管理,主要是让顾客要有个好心情,情人眼里出西施,只要顾客心情好,没有任何投诉能难倒。其次要让顾客参与管理,如对客交流,了解顾客需求,弥补服务缺陷,参与对客服务;再次是能够敏锐地发现和寻找顾客投诉的苗头,并立即消灭掉。 2、员工管理 要使各位员工之间能够正确、愉快、高效地工作,对于员工管理要做好以下几个方面,正确指挥及时指导;检查工作纠正偏差;协调关系,解决困难;感情投资,鼓舞士气。在员工面前既要可敬又要可爱,既要威严又要装傻。 作为管理者避免出现两个问题,当众批评人,当众揭伤疤。 产品管理,一个中心,五个基本点 一个中心是以达成标准为核心,5个基本点,是以五官感受为基本点。 从质量管理走向品质管理 ,强调顾客在饭店的心态 ,优越感心态,自由人心态,求享受心态,讲面子心态。 要为顾客创造独特的体验,感觉尊贵 要从以下几个方面来获取 1、用心记住客人的名字,给客人以惊喜; 2、听从客人指挥,让客人过过领导瘾 3、欣赏并赞美顾客,让喜欢听好话的客人喜好 4、决不与顾客争辩 为顾客创造尊贵体验的氛围,以服务为舞台,以产品为道具,环绕着消费者,创造出值得消费者回忆的获得。满足每个顾客都有趣好奇的心理需求。培养顾客对饭店的依赖感。 培训员工的第一堂课就是如何赞美顾客。 现代人力资源管理面临的困境 ,管理困境,竞争压力不断加大,人工成本逐年上升,人才瓶颈日趋严重,管理问题层出不穷。 必须对员工的管理从身份管理转向岗位管理,更加注重,岗位职责,职位内涵,任职资格,工作规范,和享受待遇做起。从制度管理转向契约管理,契约管理更强调的平等的地位;强化双向制约;优化制度设计,加强文化建设。 在制度管理上,通过制度的设计与执行,来引导规范和激励团队成员行为的手段和方法 创造自动自发的管理环境,包括双向平等式的管理,协商解决问题,强化双向制约。 从雇佣管理转向客户管理,视员工为内部客户,向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务,包括职位获得回报,物质上获得回报,精神上获得回报,荣誉上获得回报。充分关注员工的需求,创造良好的工作环境,构建有效的回报体系。 从家长式的管理转向教练式的管理,注重平等的地位,采用有效的沟通,使员工处于最佳工作状态,达到理想的工作效果。培养员工良好的心态,缓解员工的工作压力,提升员工的工作能力。从自上而下的命令式的管理,转向平等交流,引导启发。   
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